Gestione casinò, la qualità del management l'obiettivo da perseguire

Nell’articolo dello scorso 25 marzo, in tema di case da gioco, l’assessore al Bilancio e Partecipate del Comune di Venezia Michele Zuin fa il punto sul lungo e fallimentare processo di privatizzazione della gestione della Casa da gioco dieci anni fa.

Alla domanda: “per quali motivi l’opposizione in consiglio comunale era stata fortemente critica nei confronti della decisione  della giunta Orsoni di privatizzare il Casinò?”

La risposta mi stupisce non poco: “Perché si perdeva il controllo su qualcosa  che era un patrimonio della città”. Personalmente non vedo come possa perdersi il controllo visto che i rapporti tra concedente e concessionario sono retti da norme contrattuali che in un caso (gestione affidata a una società a capitale pubblico) sono raccolte, ad esempio in Valle d’Aosta, in un disciplinare e in caso di gestione affidata ad una società a capitale privato potrebbe avere una definizione diversa. In questo ultimo caso quanto la gestione versa al concedente assume la definizione di tassa di concessione come, se ben rammento, quanto la gestione del casinò di Saint Vincent era in concessione alla Sitav SpA sino al 30 giugno 1994.

Solitamente la gestione versa una percentuale dei proventi che comporta per il concedente un controllo che interessa sia la regolarità del gioco sia quella degli incassi. Ciò a mio parere per la particolare natura giuridica che la legge n.488/86 ha stabilito e, se non erro, viene riportata in premessa alle norme che disciplinano la conduzione economica e non della casa da gioco.
Nel contratto sono riportate le condizioni anche per la violazione delle quali la gestione ritorna all’ente pubblico periferico titolare dell’autorizzazione.

Chiaramente non mi permetto di entrare nell’argomento relativo al tempo in cui si ipotizzava, da parte della giunta Orsoni, in tema di condizioni e dei debiti o della situazione finanziaria del momento, però mi piacerebbe leggere i bilanci e il relativo conto economico. 
Non è sufficiente conoscere debiti e crediti, in particolare quelli derivanti dal gioco, ma è utile conoscere  fondi specifici,  ammortamenti e svalutazioni, perdite su crediti, in altri termini i componenti attivi e passivi e non solo il costo del personale che il periodo pandemico può aver influenzato discretamente.

In tutta tranquillità mi permetto alcune osservazioni. Premetto che dal 1959 al 30 giugno 1994 sono stato impiegato al casinò di Saint Vincent e dal 1° luglio 1994 al dicembre 2000; il primo periodo a gestione privata e il secondo pubblica, regionale.

I tempi sono cambiati da allora. Non è più il tempo in cui era sufficiente aprire la porta per riempire la casa da gioco, la situazione economica e finanziaria è cambiata e di molto, i costi hanno subito un incremento e le entrate tributarie da reperire tramite la casa da gioco sono minori ed allora, a mio avviso, torna prepotentemente non tanto se siamo in presenza di una delle tre modalità di gestione ma come la casa da gioco è gestita.

Spesso mi ritrovo a scrivere, e dopo quaranta anni di esperienza sia in campo amministrativo sia in quello tecnico, mi permetto di indicare: professionalità dimostrata, competenza derivante da tanti anni passati nel settore con incarichi di fiducia, la conoscenza della particolare attività e dell’organizzazione del controllo della produzione nell’interesse dell’ente pubblico e della occupazione diretta e dell’indotto.

Non è un segreto che il settore delle casa da gioco sta attraversando un periodo non certo roseo, che la concorrenza dell’online è sempre più agguerrita, che il divieto di pubblicità non giova a favore, che il limite nell’uso dei contanti è diverso (il doppio) se andiamo a giocare oltre confine e se una deroga all’art.1933 del codice civile, già auspicata nel 1992 in un disegno o progetto di legge quando pareva che il Parlamento desse inizio all’invito di cui alla sentenza n. 152 della Corte Costituzionale, fosse presa in considerazione.

Se poi, analizzando  le iniziative possibili come tutti consigliano, emerge la necessità di diversificare l’offerta e non solo quella di gioco, adeguare l’offerta alla domanda ed agire sui servizi alla clientela possiamo pacificamente ammettere che non si sta navigando il acque tranquille. A parte la qualità e quantità del bacino di utenz.

Il possibile rimedio è una gestione con un management che possieda le qualità precedentemente accennate tali da permettere in ogni momento una gestione improntata al decisionismo ragionato per un continuo adeguamento alle esigenze non tanto programmabili in questa situazione del mercato.

Nota: il 2017 precede il 2019 per mettere in evidenza la chiusura di Campione nekl luglio del 2018 sino al gennaio 2022.