Politiche produttive nei casinò, un vademecum per i gestori

Con quanto mi permetto di scrivere cerco di ottenere un minimo di attenzione per quello che una lunga se non lunghissima permanenza nel settore case da gioco mi ha insegnato.
Certamente non pretendo di aver scoperto la classica acqua calda ma, con tutto il rispetto dovuto a chi la pensa diversamente anche supportato dall’esperienza, desidero fornire una dimostrazione di ciò che da lungo tempo sostengo.
Non ne scrivo per convincere altri ma per esporre il mio pensiero e in quale modus operandi sia possibile lavorare in una ottica  improntata, in ogni tipo di problematica, alla rapidità decisionale. Particolarmente se trattasi di politica produttiva in ogni aspetto dalla organizzazione al controllo e dagli errori ai possibili rimedi.
Sicuramente non è facile gestire una casa da gioco in un contesto dove la concorrenza dell’online si presenta tanto agguerrita, più che altro per i numerosi vantaggi dei quali è possibile beneficiare.
Tra questi non si possono sottacere i vari bonus sul ritorno degli importi giocati o sulla maggiorazione percentuale per il giocato, la possibilità di giocare tranquillamente da casa e la garanzia che nessun altro potrà reclamare la puntata vincente.
Nell’online è possibile cambiar gioco senza spostarsi e nemmeno avere altri ostacoli, serve un divano comodo un telefonino o un tablet o un computer. Giochi da casinò se ne trovano all’infinito e, senza muoversi dal divano si cambia casinò.

Allora ecco, di seguito, gli argomenti che intendo trattare:
1 organizzazione della produzione;
2 organizzazione del lavoro;
3 multifunzionalità, domanda e offerta;
4 controllo della produzione; 
5 statistiche varie.

1) deve essere studiata in modo da rendere il più agevole possibile la realizzazione dei successivi punti 2) e 4).
4) il controllo in discorso è quello successivo che consente di agire sulla regolarità del gioco e degli incassi. Quindi anche il punto 2) non potrà fare a meno di esservi opportunamente coordinato.
2) sulla scorta del precedente punto 1), si rende necessario un modus operandi che faciliti tutte le azioni collegabili alla particolare attività.
5) questa esigenza, nella quale dobbiamo comprendere tutta quella documentazione utile alla conduzione dell’impresa, è una logica derivazione dell’impostazione del controllo di cui al punto 4).
I punti 1, 2 e 4 li tratto insieme in quanto, a mio parere, non possono essere disgiunti; tutti convergono per trovare semplicità di applicazione e in ciò che possono apportare di utile alla funzione gestionale improntata alla snellezza funzionale e, quindi, ad un decisionismo convenientemente supportato e confortato.
Dell’organizzazione della produzione ne scrivo in seguito e, unitamente al punto 3).
Passando all’organizzazione del lavoro mi preme indicare due strade, la prima con la presenza di una cassa amministrativa che non maneggia mai contanti, la seconda senza detta cassa e la sola presenza della cassa di sala. Potrebbe, la scelta, essere motivata dal personale occorrente e dalla diversità nell’appartenenza di reparto.

La cassa amministrativa (e, in mancanza, gli stessi compiti sono demandati alla cassa di sala) compie e maneggia solo gettoni:
a) aggiunte ai tavoli;
b) cambi ai tavoli;
c) integrazione dei tavoli (in tutti i casi trattasi di tavoli di contropartita).
La cassa di sala oltre alle operazioni precedenti provvede alla integrazione delle dotazioni degli changeurs (giochi di circolo o misti) che possono cambiare contanti direttamente al tavolo.
NOTA: le operazioni di cambio al tavolo, di aumenti e di integrazione delle dotazioni degli changeurs devono avvenire con una documentazione scritta che rimane alla cassa che ha effettuato l’operazione  stessa. L’utilità che se ne ricava è data dalla possibilità di verificare la qualità della partita.

La cassa amministrativa provvede alla propria chiusura contabile che risulterà di pari importo totale considerando i documenti relativi alle aggiunte al tavolo ma di differente composizione in placche e gettoni. Per integrarla il cassiere amministrativo si rivolge alla cassa di sala. A questo punto la cassa amministrativa ha di nuovo la composizione di partenza. I cosiddetti “gettoni a mani clienti” risulteranno dalla chiusura della cassa di sala e, per le precisione, dalla composizione della riserva.
La cassa di sala provvede al cambio di contanti e gettoni con i clienti, alla integrazione della dotazione dell’ufficio cambio assegni (prendendo in carico l’importo degli assegni cambiati) alla chiusura di tutti i giochi.
La dotazione della cassa di sala è variabile ed è composta di gettoni e contanti. All’occorrenza utilizza placche e gettoni della riserva e se ne addebita la mancanza in occasione della propria chiusura. 
Questa avviene dopo aver ricomposto la dotazione di eventuali altre casse di sala alle quali deve, tra l’altro, provvedere ad una dotazione provvisoria in contanti che verrà, in chiusura, riversata alla cassa principale. 
Come si è potuto constatare tutte le operazioni (integrazione della cassa amministrativa, integrazione della dotazione dell’ufficio cambio assegni, integrazione di eventuali altre casse di sala) vanno ad esaurirsi nella cassa principale di sala che dovrà, a sua volta, provvedere alla propria chiusura pareggiando debiti e crediti. 

Il controllo della produzione avviene in due tempi, il primo concomitante quando l’addetto (in rappresentanza della proprietà, ovvero dell’ente pubblico) è presente al tavolo o in sala da gioco, il secondo a distanza di qualche tempo (potrebbe essere di sei mesi) con lo scopo dichiarato di soprassedere alle seguenti funzioni: regolarità del gioco e regolarità dei ricavi. Le procedure  saranno utilizzate per altri fini ivi compresi quelli statistici, quelli relativi ai costi del lavoro ed altro ancora.
Il solo controllo che qui rileva è quello successivo. Ora possiamo esemplificare come avviene partendo da un tavolo di contropartita ponendo in evidenza la chiusura del tavolo.
La prima risultanza consiste nella dotazione iniziale di 100, segue la rimanenza finale di 150, a questo punto rileviamo un utile di 50.
I contanti cambiati al tavolo sono 10, quindi, la vincita è di 60. Poi si contano le mance di quel tavolo e sono 20. E’ bene considerare  che abbiamo la composizione, in gettoni, della consistenza finale e delle mance che potrebbe essere utile in caso di controlli più approfonditi.
Abbiamo a disposizione, dunque, il risultato del tavolo, l’importo dei contanti cambiati e delle mance. Questi elementi sono tra di loro collegati in termini proporzionali.

E’ appunto sulle proporzioni tra mance e risultato, tra contanti e risultato, che – come evidenziato precedentemente in un arco temporale di medio termine – si fonda il controllo in discorso.
E’ pacifico che detto modus operandi obbliga a contare le mance tavolo per tavolo!
Nel caso i raffronti non fossero soddisfacenti si procede con l’esame della composizione in gettoni di mance ed esistenza finale come accennato  in precedenza.
Potremmo non essere ancora soddisfatti ed allora si potrebbe imporre al capo tavolo di redigere una breve relazione sulla partita, su vincite o perdite considerevoli e minimi di giocata cambiati. Nel caso di partita eccezionale potremo spingerci sino a considerare aggiunte e cambi al tavolo. Tutto ciò se può tornare utile in seguito.

Multifunzionalità. Si tratta di istruire il personale di gioco affinché sia in grado di lavorare a tutti i giochi praticati con una priorità a cura del gestore. La finalità è duplice: contenere il costo del lavoro e creare la reale possibilità di adeguare l’offerta alla domanda.
Le statistiche varie riguardano la direzione giochi, l’ufficio marketing, la possibilità di dedurre la resa di un singolo gioco (le ore tavolo sono, senza dubbio, da immettere in un sistema computerizzato che comprenda anche tutti gli altri dati e che proceda al relativo aggiornamento automatico), le frequenze, l’incidenza di un gioco sul totale ed altro ancora. 

Ritornando all’organizzazione del lavoro con l’utilizzo della cassa amministrativa, ritengo doveroso quanto segue:
Dati del tavolo:
dotazione iniziale 100, esistenza finale 150, contanti 10, mance 20, vincita del tavolo 60.
Il 50% delle mance viene pagato dal cassiere di sala, direttamente o nella modalità stabilita, al rappresentante del personale; il restante 50% alla contabilità generale tramite la cassa centrale. I gettoni che compongono l’importo delle mance sono presi in carico dal cassiere di sala.
I rimanenti contanti (10) relativi alle mance, quota gestione, sono presi in consegna dal cassiere centrale, tramite la cassa di sala, e regola il rapporto finale tra risultato di gioco e contabilità.
La cassa amministrativa ha ricevuto dal tavolo 50 (eccedenza tra dotazione iniziale e esistenza finale) e li accredita alla cassa di sala.
L’ufficio cambio assegni ha versato alla cassa di sala gli assegni per un importo di 30 e si ricostituisce la dotazione, in gettoni, tramite la cassa di sala.
Ora è giunto il momento di far quadrare i conti.
La cassa di sala si ritrova con 50 gettoni in più (integrazione del tavolo ricevuti dalla cassa amministrativa) con 30 assegni in cambio di gettoni dati all’ufficio cambio assegni, con 10 in gettoni (il 50% delle mance di competenza della gestione).
Deve fare i conti con la cassa centrale che è delegata a quadrare il cerchio, come di usa dire, con la contabilità.
In sostanza la cassa di sala deve pagare 60 e ha un credito di 30 per la integrazione della dotazione dell’ufficio cambio assegni. Quindi deve versare, tramite il cassiere centrale: 30 in contanti più i titoli 30.
Il cassiere centrale aggiunge 10 in contanti (quelli rinvenuti al tavolo) e quindi paga alla contabilità: 30 assegni, 10 mance di competenza della gestione e la vincita del tavolo dedotti i titoli (60 – 30).
La dotazione della cassa principale di sala, che è composta in gettoni e contanti, si è arricchita di 50 per l’integrazione del tavolo e si è impoverita di 30 per i gettoni dati all’ufficio cambio assegni. Ha ritirato i gettoni delle mance e ne ha liquidato il 50% di competenza dei dipendenti tecnici e il restante 50% di competenza della gestione, tramite la cassa centrale.
La cassa centrale per fare rimanere invariata la dotazione contanti della cassa di sala dovrà farsi consegnare dalla seconda 30. Tra gettoni e contanti il totale della dotazione in parola non cambia. 

Andando alle statistiche non si potrebbe sottacere la rilevanza dell’incidenza dei ricavi slot sul totale quale indice di qualità della produzione. Infatti non va dimenticato il rilievo dei cosiddetti proventi aleatori (mance) intesi come conforto al costo del personale.
E in tema di incidenza si dovrebbe considerare il trend dei giochi da tavolo anche in considerazione della domanda e dell’offerta.
Ma c’è di più ed entriamo nel campo prettamente statistico confrontando le presenze con i risultati dei singoli giochi, lo ripeto siamo in un caso che non è la storiella del pollo e dei due commensali ma, in ultima analisi, qualche utile indicazione se ne può ricavare.
Solitamente il trend dei ricavi segue una certa stagionalità come si può ricavare anche da risultati dei casinò italiani e vi prego di credermi sulla parola in quanto verificati; ebbene, e non è semplice, ma se ne può ricavare un suggerimento atto a tentare di prolungare i periodi positivi ed accorciare quelli negativi, entrambi rivolti alla frequenza ed alla qualità.
Se per ogni tavolo aperto si tiene conto (debitamente nel  programma computerizzato ove confluiscono gli altri dati) delle ore lavorate effettivamente (da non considerare l’orario tabellare perché è solo un tavolo che deve restare in esercizio sino al temine) si può, volendo, utilizzarle in relazione al costo del personale. Non posso conoscere il futuro della roulette francese, sia tradizionale sia fair, ma consiglierei di abbinare il costo in parola con i proventi aleatori (mance).

Desidero chiudere con un accenno ai costi per ospitalità.
Non si può non considerare un ostacolo il divieto di pubblicità, è possibile attutirne il peso appunto tramite l’ospitalità.
Un tempo, ma i frequentatori godevano di una maggiore  disponibilità economica ed erano più numerosi, in tutti i casinò si organizzavano, solitamente a turno settimanale, gare di chemin de fer, serate gastronomiche regionali con chef stellati o spettacoli comunque mirati all’incremento dei ricavi.
Ora la ricerca della qualità è più difficile e complicata, il porta a porta quale sostitutivo della pubblicità fa la sua parte ma la si può accrescere con l’ospitalità che ha un costo da ascrivere al servizio alla clientela. Più di un costo lo si dovrebbe, per me si deve, considerare un investimento del quale necessita il ritorno.
Ebbene la voce “gettoni a mani clienti” può, opportunamente utilizzata, fornire, purtroppo, la chiara indicazione della presenza di “portoghesi” e l’investimento si potrebbe convertire in un costo.
Che può rivelarsi aggiuntivo se la presenza è abbinata a chi usufruisce del cambio assegni.
NOTA: In effetti la cassa di sala risponde alla cassa centrale per la sola componente del risultato di gioco che ha introitato, ovvero l’integrazione del tavolo di roulette. Si trattava di 50 in gettoni a questo occorre aggiungere 10 per le mance quota gestione in quanto incassati 20 in gettoni e pagati 10 ai dipendenti.
La somma da versare, quindi, alla cassa centrale è di 60 e così composta: contanti 30 ed assegni 30.

Potrebbe succedere che la dotazione contanti della casa di sala (che rappresenta il debito nei confronti della cassa centrale) venga ridotta dello stesso importo; nulla cambia.
Le operazioni della cassa di sala che nulla hanno a che vedere col rapporto con i giocatori, quindi gettoni per contati o viceversa, sono quelle descritte nella nota precedente. In definitiva, quindi, introita 70 (50 dal tavolo e 20 dalle mance) e paga 70 (10 ai dipendenti, 10 al cassiere centrale per mance gestione) e 50 per i gettoni dell’integrazione del tavolo.