Futura gestione Casinò St. Vincent, Ernst&Young: 'Continuità o gestione a terzi'

Ci sono solo due strade praticabili, per il Casinò di Saint Vincent e la sua proprietà, ossia la Regione Valle d'Aosta, al termine del periodo concordatario, ossia dopo il 2024: la continuità gestionale o l'affidamento a un terzo, da selezionare tramite una gara. Queste le conclusioni del documento realizzato dalla società di consulenza Ernst&Young su incarico di Finaosta, che a sua volta era stata chiamata dalla proprietà a realizzare uno studio sulle possibili vie di gestione futura della Casa da gioco dopo la conclusione del periodo concordatario.
Lo studio indica che a prescindere dall'opzione che si intenderà attuare, in funzione della scadenza al 31 dicembre prossimo del periodo concordatario, è fondamentale indirizzare le azioni attuative del modello di governance ed organizzativo nel breve. L'obiettivo è di arrivare a fine anno con il processo attuativo in fase sufficientemente avanzata, almeno in termini di comprensione delle possibili risposte del mercato rispetto all'opzione della concessione traslativa (cioè l'affidamento della gestione a un soggetto terzo), da selezionare tramite gara.
Per quanto riguarda la continuità, secondo i tecnici di E&Y essa è perseguibile nell'immediato in funzione di “buone performance economico-finanziarie nell’ambito dell’attuazione del piano concordatario”, di un “assetto operativo ed offerta di gioco di Cava sostanzialmente allineati ai soggetti comparabili di maggior prestigio e che registrano performance rilevanti” e della “possibilità di effettuare investimenti di mantenimento con la cassa disponibile”.
Vediamo dunque, nell'analisi di E&Y, i punti di forza e di debolezza dei due diversi scenari che vengono visti come ipotizzabili.

I PUNTI DI FORZA DELLA CONTINUITA' - Continuità sul modello di controllo/vigilanza da parte del Socio Pubblico: logiche di monitoraggio e prescrizioni del Disciplinare già in essere. 
Mantenimento in Cava dell’attuale organico (croupier) che rappresenta un elemento di valore in quanto detentore di professionalità e competenze.
Massimizzazione degli introiti/valore generato dalle attività per Rava/Cava (con relativo impatto positivo sulla collettività).

I PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA CONTINUITA' - Potenziale necessità di maggiore strutturazione del presidio di Rava su Cava anche in funzione dell’attuazione del rilevante piano investimenti e delle azioni di rilancio da porre in essere.
Ridotta “schermatura” rispetto agli eventi gestionali e patrimoniali di Cava in funzione del controllo diretto.
Necessità di gestire con elevato effort manageriale:
− Ricambio generazionale croupier
− Passaggio di consegna sul medio periodo del management
− Incremento organico management per attuazione piano investimenti/sviluppo
− Relazioni sindacali post-concordato e relativi impatti sugli economics dagli adeguamenti del trattamento economico.
Necessità di rispettare i vincoli “Legge Madia” con impatti sul processo di assunzione ed incentivazione.
Impegno finanziario diretto di Cava per copertura investimenti.
Effort manageriale per sviluppo degli investimenti - addizionale alle attività di ordinaria amministrazione:
− Individuazione investimenti
− Pianificazione
− Esecuzione gare di affidamento
− Monitoraggio gare ed esecuzione attività
Data la rilevante mole di investimenti previsti, la gestione delle attività di investimento potrebbe essere non sostenibile rispetto all’attuale organico Cava ed alle attività di ordinaria amministrazione.
Possibile incremento rilevante dei costi del personale dovute a pressioni sindacali che potrebbero tornare a livelli “pre-concordato”.
In tale contesto l’incremento dei costi del personale e/o la riduzione dei ricavi impatterebbe in termini di riduzione della generazione di cassa con conseguente effetto negativo sulla sostenibilità del piano investimento.

I PUNTI DI FORZA DELLA CONCESSIONE TRASLATIVA - Il Socio Pubblico gode di una totale “schermatura”rispetto alle attività operative ed ai risultati delle stesse che sono di fatto di responsabilità del soggetto privato al quale si è esternalizzata la gestione operativa.
Tale aspetto rappresenta un elemento di incentivo per il soggetto terzo nell’attuare gli obiettivi definiti dal Socio Pubblico in modo efficiente con relativi impatti sulle performance della casa da gioco e del valore generato per la collettività/indotto.
Le attività di gestione del personale sono in capo all’operatore privato che:
− Può fare leva su logiche di selezione ed incentivazione più snelle e competitive non dovendo sottostare ai vincoli della “Legge Madia”
− Può mettere a disposizione/assumere manager con rilevante esperienza nel settore con impatti positivi sulla gestione
− Gestisce in autonomia gli aspetti operativi legati alle contrattazioni collettive e negoziazioni
schermando il Socio Pubblico da ogni aspetto potenzialmente critico.
Copertura finanziaria (totale o parziale) degli investimenti da parte del soggetto terzo.
Potenziale maggiore efficienza esecutiva e di costo grazie allo sfruttamento di sinergie interne al soggetto terzo (es. utilizzo ufficio acquisti di Holding/Corporate).
Rischi operativi, gestionali e manageriali in carico a soggetto terzo.
Il soggetto terzo avendo propri obiettivi di redditività, sarà incentivato a:
− Attuare in modo efficace le azioni di efficientamento individuate
− Gestire efficientemente la base costi e del costo del personale mediante approcci di negoziazione collettiva/singola in logica di “mercato”
− Impegnarsi proattivamente nell’incremento dei volumi di business.

I PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA CONCESSIONE TRASLATIVA - Effort manageriale ed organizzativo per il set up ex-novo del modello di controllo/vigilanza delle attività coerente con le prescrizioni normative di controllo pubblico e relativa gestione:
− Socio Pubblico: definizione obiettivi, monitoraggio/vigilanza attività e raggiungimento obiettivi
− Operatore privato gestore: attività operativa
Vincolo temporale (es. concessione 10 anni).
Effort manageriale per definizione ex-ante nel Disciplinare delle logiche di passaggio/assunzione e gestione del personale di Cava in ottica di tutela dell’occupazione (es. vincolo al non trasferimento).
Potenziale limitato attrattività per il mercato in caso di Disciplinare troppo vincolante su temi Hr.
Effort manageriale per definizione e gestione delle logiche da prevedere nel Disciplinare su controllo capex e contabilizzazione:
− Logiche di adeguata remunerazione del capitale investito da parte del soggetto terzo
− Logiche di ripartizione maggiori introiti derivanti da investimenti tra soggetto terzo che ha sostenuto la spesa e Rava/Cava che deve coprire gli ammortamenti a bilancio.
Introiti in capo al soggetto gestore al netto di:
− Decadi sugli introiti di gioco
− Corrispettivi per utilizzo immobili di Cava
− Eventuali ulteriori schemi di redistribuzione del valore generato.

LE IPOTESI SCARTATE – Dopo un parere legale dello studio Grimaldi fornito da Finaosta, l'analisi di E&Y ritiene “teoricamente perseguibili”, ma da scartare, altre tre opzioni.  L' ipotesi di partnership commerciale (in un contesto di continuità) richiederebbe infatti un rilevante effort di set-up della partnership per definire ex-ante vincoli e logiche operative di gestione operativa, riconoscimento economico e controllo delle performance reciproche tra Cava ed il Partner e in questo scenario si evidenziano criticità da gestire: difficoltà nel definire e monitorare in modo univoco le responsabilità sulle performance tra le parti.
Quella di una partnership societaria a maggioranza regionale (strategia di discontinuità) presenta un'elevata complessità nel set-up ed implementazione, renderebbe necessaria la definizione del valore di Cava e presenta vincoli azionari e la necessità di definire accordi di governance vincolanti sul lungo periodo.
Infine, la terza opzione, la cessione a un soggetto terzo che pertanto potrà esercitare l'attività in autonomia, viene scartata in funzione delle evidenze giuridico-normative legate alla non cedibilità a terzi di un'attività in deroga al codice penale.