Gestione casinò: privato è bello, ma non è così facile

La gestione del casinò di Saint Vincent è stata affidata ad una società a capitale privato sino al 30 giugno 1994. Poi, è subentrata immediatamente la gestione pubblica tramite una società a capitale pubblico (Regione e Comune di Saint Vincent).
Al tempo della gestione privata il Grand Hotel Billia era di proprietà della Saav Spa, ora è parte integrante del complesso casinò – hotel facente capo alla società che gestisce la casa da gioco.
Desidero tenere disgiunte le due situazioni anche perché nel ramo turistico alberghiero mi dichiaro incompetente; ciò non è per il restante che mi ha visto occupato per molti anni, da 1959 al 2000 in mansioni sia amministrative che tecniche.
Chiaramente gli introiti degli ultimi anni non sono più gli stessi pur tenendo conto della performance di Venezia nel 2022. Quelli degli anni ‘90 e seguenti, di cui alta tabella dedicata, sono indicati in milioni di lire italiane arrotondati.

Totale ricavi	2018	2019	2020	2021	2022
Venezia	97.595.229	92.800.744	41.564.560	54.385.332	104.435.224
Saint Vincent	57.838.986	60.630.886	29.677.628	30.581.627	62.400.054
Campione	45.460.976				40.503.682
Sanremo	42.878.177	44.431.093	23.569.891	22.096.606	43.523.009
totale	243.773.368	197.862.723	94.812.079	107.063.565	250.861.969

Slot machine	2018	2019	2020	2021	2022
Venezia	54.066.841	52.446.511	25.081.787	31.441.423	59.877.082
Saint Vincent	34.763.229	36.599.689	17.737.262	17.360.253	33.428.110
Campione	32.048.059				27.566.090
Sanremo	34.505.065	35.537.170	19.231.440	18.546.780	34.357.677
totale	155.383.194	124.583.370	62.050.489	67.348.456	155.228.959

Giochi tav.	2016	2018	2020	2021	2022
Venezia	44.702.066	43528.388	16.482.773	22.943.909	44.588.142
Saint Vincent	26.487.753	23.075.757	11.940.366	13.221.374	28.977.944
Campione	26.440.060	13.412.917			12.937.592
Sanremo	10.601.783	8.373.112	4.338.451	3.549.826	9.165.332
totale	108.231.662	88.390.174	32.761.590	39.715.109	95.633.010

È mia intenzione ritornare sulla gestione “privata” in quanto, come mi sono espresso altre volte, mi pare più funzionale.

Certamente il trend del mercato nazionale è divenuto più mutevole in poco tempo, i gusti sono cambiati, la ricerca di nuove forme di gioco e l’online che presenta una maggiore economicità per il giocatore, la concorrenza con l’estero e l’assenza totale di pubblicità non procedono, proprio, a favore del miglioramento.
La necessità di investimenti mirati con il ritorno che non deve rappresentare fonte di preoccupazione oltre il ragionevole, una politica produttiva che non può dipendere dall’esito di riunioni spesso rivolte al compromesso, una gestione agile e funzionale è più facile dove la competenza è la prima qualità richiesta. Il decisionismo gestionale non è semplice a reperirsi là dove la politica indica le proprie esigenze.
Ma l’aspetto più invitante ad una scelta come quella che considero la migliore è il primario interesse del privato detto in poche parole: ci metto il capitale e mi deve rendere!

Per fare un esempio: è più interessante il vantaggio del banco al 5,54 percento nella roulette americana o il 2,27 percento nella roulette francese tradizionale? Forse il motivo per cui, a datare dal 1977 (la prima è stata Saint Vincent) tutte le case da gioco hanno in esercizio la fair roulette. Probabilmente perché hanno ridotto, così operando, il costo del personale. Ritengo che un gestore privato avrebbe mantenuto anche l’altra roulette anche per disporre i personale qualificato per lo chemin de fer. 

Il gioco tradizionale nel prossimo futuro potrebbe divenite un prodotto di nicchia ma, al tempo stesso, assumere un rilevo non indifferente considerando i proventi lordi, cioè mance comprese.
C’è poi da pensare alla logistica produttiva che rileva sul costo dei servizi e sulla organizzazione del lavoro e potrebbe incidere favorevolmente sui costi di gestione e in senso contrario sul ritorno degli investimenti.

Prima di trattare altri argomenti desidero soffermarmi sulla natura giuridica delle entrate che derivano all’ente pubblico titolare dell’autorizzazione alla casa da gioco che impone il controllo sulla regolarità del gioco e degli incassi. Questo in ogni tipologia di gestione pubblica, privata o mista.
Una prassi da seguire, a mio avviso, consiste nel conteggio dei proventi aleatori tavolo per tavolo, ecco le motivazioni: logistica produttiva, controllo a distanza di tempo, statistica e marketing. Ne parlerò dettagliatamente in tra sede. Un altro problema  è rappresentato dal rischio di impresa che il privato a mio avviso governa  maggiormente. Trattasi di ciò che deriva o può derivare dalla definizione giuridica delle obbligazioni naturali in rapporto ai debiti di gioco. Qui subentra il criterio della ripartizione del  rischio tenendo presente la frequentazione di un gioco oltre che alle possibilità economiche dei giocatori.
Dalla tabella seguente si può vedere il trend del gioco e delle preferenze dei giocatori, si può affermare, alla luce dei risultati del 2022, che i giochi tradizionali resistono e vanno tenuti in considerazione per la loro resa cumulativa compresa l’immagine.

	tradizionali	americani	Totale g. tav.	Slot machine	totale
1990	153.720	44.319	198038	53.846	251.884
1991	152.789	47.283	200072	62.419	262.491
1992	144.724	54.136	198860	82.621	281.481
1993	128.996	49.714	178710	98.295	277.005
1994	131.847	52.712	184559	113.935	298.493
1995	128.899	56.259	185158	143.442	328.600
1996	124.204	58.657	182861	164.609	347.470
1997	121.404	65.992	187396	177.404	364.800
1998	125.073	66.788	191862	184.409	376.271
1999	123.861	77.077	200938	196.763	397.702
2000	125.926	100.661	226587	252.130	477.717
2001	122.076	106.162	228239	297.245	525.484
2002	118.496	105.477	223973	308.612	532.585
2003	115.108	111.934	227042	314.385	541.427
2004	98.740	114.480	213220	344.113	557.333
differenze	- 54.980	70.161	15.182	290.267	305.449

Nell’agosto 1999 è stata inaugurata, per Venezia, la sede di Ca’ Noghera.

Un brevissimo cenno alla formazione del risultato nei giochi di contropartita in rapporto a quanto scritto sul controllo. Nei casinò italiani salvo casi particolari in passato, al tavolo da gioo si possono cambiare i contanti. Questi e le mance danno una indicazione utilissima ai fini del controllo di quel tavolo.
In tema non si può dimenticare che il concedente può imporre un componente del Collegio sindacale  e rimane pur sempre l’obbligatorietà del gestore per quanto agli obblighi verso  la società di revisione.
Certamente il sistema di controllo da parte della Regione, relativamente alla modalità susseguente, non potrebbe essere imposto al gestore ma il concedente ha la concreta possibilità di crearne uno apposito.
Concludendo ritengo che la mia propensione alla scelta della gestione privata possa essere condensata con il decisionismo gestionale che, invece,  non è semplice a reperirsi là dove la politica indica le proprie esigenze che spesso sono discordanti. Il privato più del pubblico ragiona nel senso che se ci mette il capitale deve rendere! 
Quando finirà il periodo concordatario il problema che si potrebbe presentare è che il quantum dei proventi derivanti dalla gestione della casa da gioco dovrà essere a beneficio del bilancio regionale. Credo di poter immaginare una percentuale maggiore dell’attuale. Al tentativo di un canone fisso non si dovrebbe neppure pensare!

Vorrei tornare su argomenti, alcuni espressi molto velocemente. Politica produttiva, potrebbe rispondere all’esigenza di adeguare l’offerta alla domanda, Non dovrebbe rilevare se il gioco è nuovo o tradizionale e neppure la percentuale a favore della casa. Non si dovrebbe penalizzare un gioco solo a causa del costo del lavoro ma piuttosto, fare ricorso alla multifunzionalità.
Logistica produttiva, pongo al riguardo una domanda: avete mai visto in una casa da gioco la cassa di sala posizionata all’uscita?
Organizzazione del lavoro, per quanto attiene alla consistenza numerica del personale addetto al gioco si può iniziare ad impostare la multifunzionalità al momento dei corsi preparatori per i dipendenti, alla tipologia sistematica del controllo ritenuto valido ai fini aziendali che può anche non corrispondere a quello che adotta l’ente pubblico concedente per l’eventualità che gli scopi non coincidano.
Le indicazioni che possono derivarne concorrono a definire la capacità produttiva teorica la quale spesso e volentieri non corrisponde a quella effettiva stante il citato mutamento di preferenze dei frequentatori. Ecco un altro motivo a favore della più volte accennata multifunzionalità che consente un minor costo e un maggiore, o se volete, più rapido adattamento dell’offerta alla domanda. E con ciò abbiamo già ottenuto un miglioramento del servizio alla clientela!